「障害者」の定義

相模原市の障害者施設殺傷事件から一年が経ちました。被害に遭われた方々のご親族やご友人の言葉がニュースに並びますが、いたたまれない気持ちになります。

衝撃的な事件からの一年は、世間の「障害者」に対する関心が高まった一年でもあったと言えます。

 

 

私も「障害者」について考える機会が増えましたが、そもそも「障害者」という言葉が何を指すのかを理解することがなかなか難しいと感じています。

 

そこで、基本的な理解をするために、日本の法律における障害者の定義を確認してみたした。

 

法律における「障害者」

障害者基本法第2条によれば、障害者とは、「身体障害、知的障害又は精神障害があるため、継続的に日常生活又は、社会生活に相当な制限を受ける者」である。

2004年の付帯決議により「てんかん及び自閉症その他の発達障害を有する者並びに難病に起因する身体又は精神上の障害を有する者であって、継続的に生活上の支障があるもの」がその定義に含まれた。

法律上定義される障害者は、おおまかに身体障害者知的障害者精神障害者発達障害に分けられている。それぞれの定義は、それぞれの障害に対する福祉施策を定める法律において定義されており、その定義は以下の通りである。

 

 身体障害者は、身体障害者福祉法第4条において、「別表に掲げる身体上の障害がある18歳以上の者であって、都道府県知事から身体障害者手帳の交付を受けたもの」と定義される。法別表では視覚障害聴覚障害、肢体不自由、心臓・腎臓・呼吸器の機能障害者等の障害の種類が示される。

 知的障害者の法的な定義はなされておらず、都道府県が発行する「療育手帳」によって認定される。厚生労働省が行っている知的障害児(者)基礎調査では、「知的機能の障害が発達期(おおむね18歳まで)にあらわれ、日常生活に支障が生じているため、何らかの特別の援助を必要とする状態にあるもの」と定義される〔柿木 2006:218〕。

 精神障害者は、精神保健及び精神障害者福祉に関する法律において、「統合失調者、精神作用物質による急性中毒又はその依存症、知的障害、精神病質その他の精神疾患を有する者をいう」と定義される。

 発達障害者は2004年に成立した発達障害者支援法によって法律上はじめて定義された。この法律の第2条第1項において、発達障害者は「自閉症アスペルガー症候群その他広汎性発達障害学習障害、注意欠落多動性障害その他これに類する脳機能の障害であってその症状が通常低年齢において発現するものとして政令で定めるものをいう」と定義されている。

 尚、身体障害者の定義に「18歳以上の者」と記されているのは、18歳未満の障害者への支援が、児童福祉法によって行われている為である。「身体障害者」以外の障害者に対する支援も18歳未満の場合は、児童福祉法によって行なわれる。

 

(参照文献)

柿木 志津江

2006 「障害者福祉」 『社会福祉概論』 小田兼三、杉本敏夫(編)、pp.213-220勁草書房

 

以上のように、法律上でも「障害者」の定義は明確であるとは言えず、境界線が引きにくい概念です。見えない障害も多くあることが想起されます。

だからこそ難しく、人によって捉え方が異なってしまうものなのではないでしょうか。実態を知るために、「障害者」に接したり「障害者」親族が書いた書籍を読んでいきたいと思います。

ADS 営業戦略

ADS とはAccount Development Strategiesの略語で、一種の営業戦略モデルです。多くの大手企業が営業研修に取り入れており、モノの利点を強調する販売ではなく、顧客にニーズを認知させて購買の意思形成を行っていく戦略的アプローチです。本日はその概要をまとめてみたいと思います。

 
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(キーイベント)

営業活動を開始する際、その時点で知り得た情報をもとに営業プロセスを構築する必要がある。営業プロセスはキー・イベントによって構成される。キー・イベントとは、営業プロセスの進捗状況を客観的に評価するための指標である。 

 

(訪問目的)

このキー・イベントを次に進めるためには顧客との合意が必要となるが、この合意を得ることが訪問目的となる。

 

(組織ニーズ)

顧客との合意を得て営業プロセスを進めていくには、顧客のニーズを捉え、それに応えられる力があることを証明し、顧客から期待される必要がある。

その為にはニーズを的確に把握することが肝要である。ニーズを明確にする際のフレームワークとして組織ニーズがある。これは顧客が組織内の共通の認識として持っているニーズであり、その種別は財務、業務効率、イメージに分類できる。組織ニーズを把握する際にはこの3つの種別のどこにニーズがあり、何が本質的なニーズであるのかを見極める必要がある。

 

(ニーズの相互認識)

本質的なニーズが把握できたら、それを顧客と相互認識する。相互認識を持つために、方向付け、分析、啓発という3ステップで顧客に課題を確かめる、もしくは、認識させる。

相互認識したニーズに対しては、自社のどのような特徴でどのように貢献できるのか(これを利点という)をアピールし、顧客に期待を感じさせる。

 

(意思決定者)
基本的な営業のアプローチは上記の通りであるが、そのアプローチを誰に行うかが重要である。各キー・イベントにはそれぞれ意思決定者と影響者が存在する。次のキー・イベントに進む為には誰の合意を得なければならないのかを明確にし、意思決定者に確実にアプローチしなければならない。

 

(個人ニーズ)

意思決定者を特定したら、その人物の個人ニーズを把握すべきだ。個人ニーズとは会社としてのニーズではなく、個人の想いやこだわりによるニーズである。個人ニーズを押さえなければ、どれだけ組織にとって合理的な提案であっても前進することはない。個人ニーズの種別には、権力、達成、承認、協調、秩序、安全がある。このどれを求めているかを見極め、個人的充足を提供することで意思決定者を営業プロセスの推進者とする必要がある。

 

上記の要点とステップを押さえれば、顧客のニーズを喚起しながら意思決定までの階段を一つ一つ登っていくことができます。

また、現在各案件がどのようなステータスにあり、次にどのような打ち手が必要なのかが明確なため、確実な案件管理ができる点も大きなメリットです。

個人の経験からしても、サービス知識に加えてADSの基本を押さえて徹底すれば、大抵のサービスや商品は販売することが可能だと思います。

ビジネスに教養が必要になる – 企業における文化人類学の活用 –

文化人類学という学問をご存知でしょうか。

ある組織や集団に入り込みフィールドワークを通じて、その組織や集団の価値観・仕組み・ルールなどを体系的に研究する学問です。

もともと文化人類学は、欧米人が「未開」の民族を観察し記述するところから始まりました。無知で後発人類と考えられていた彼等には独自に発達した高度な知恵と社会システムがあり、欧米とはまったく異なる方法で社会が機能している、ということを発見したのです。

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 文化人類学の特徴は、一見しただけではわからない組織・集団の仕組みを、内側から客観的に観察して読み解いていくことで深く理解する点にあります。

 

非常に多くの民族・宗教などの研究が行われてきましたが、この学問はビジネスにおいては「使えない」趣味の延長線上にあるような学問だと思われがちです。

しかし、本来はビジネスにおけるクライアント理解・自社理解・自部署理解にも役立つ組織の捉え方を提供してくれる学問であり、アメリカの企業では文化人類学的な視点を活用したマーケティング手法も行われています。

 

keiei.proweb.jp

 

リンクの事例では、インテルの研究員が文化人類学的なマーケティング調査を行い、13の特許を獲得し、最終的にはヴァイス・プレジデントとして登用された事例が紹介されています。彼女は、インテルのテクノロジーを売るためのマーケティングをしたのではなく、人間社会に求められるテクノロジーのあり方をターゲット属性へのフィールドワークから描いたのです。

 

様々なテクノロジーが発達したとしても、そこに意味づけを行い利用するのは人間です。その人間がどのような組織・集団に属していて、どのような価値観とルールで意思決定をしているのか。これらを把握するには、購買履歴等のデータだけでは足りません。彼らがどのような言動をし、どのような価値観や規範を持っているのかを普段の生活の観察から炙り出していくことが重要なのです。

マーケティングのターゲットとなる属性がどのような商品やサービスに対してどのような意味づけを行い、消費するのか。これを文脈で捉える為には、文化人類学が蓄積してきた人間の”意思決定の背景”の膨大なサンプルやその手法自体が非常に有用になります。

 

新たなテクノロジーを、文化人類学のような教養を用いて活用する。

こうしたマーケティングを実践できる企業やビジネスメーカーがビジネスの将来を作っていくのではないでしょうか。

毎日は自己充足的であり、手段的であるべき

わたしたちは毎日、充実した人生に近づきたいと思っています。

わたしたちは毎日、充足した一日を送りたいと思っています。

 

この両方が満たされている状態を「幸福」と定義します。

 

この状態において、わたしたちの目的はふたつです。

  1. 人生で達成したい目的
  2. 一日で達成したい目的

 

2の達成の積み重ねが、1につながることが重要です。

1の手段が辛いものであれば、2は犠牲になります。

2が達成できても、2自体が1の手段に成り得なければ、1が犠牲になります。

よって幸福は成立しません。

 

社会学的に、

行為には「自己充足的行為」と「手段的行為」があると言われています。

 

自己充足的行為とは”行為をすること自体がその行為の目的になっている行為”であり、手段的行為とは”行為とは別の目的を達成するために行う行為”です。

 

例えば、同じ「山登り」でも、トレッキング(山歩き)は前者であり、富士山登頂は後者です。

富士山登頂があなたの人生の目的である時、その過程をトレッキングのように楽しめるでしょうか。

 

 

 

人間の毎日は、自己充足的であり、手段的でもあることが重要です。

『任せ方の教科書』出口治明著

社会人生活3年目から、部下(部下的なものも含め)を持つようになりました。

当初は、

 

事務処理減る!
営業戦略とか考えられる!

 

と思っていましたが、実際やってみると、

 

全然思ったように動いてくれない!
事務処理もほとんど減らない!
プレーイングマネージャー、ていうかプレイヤー!
 

 

と、まあ全くうまくいかないわけです。

やはり自分が出してきた「誰にでもできるバリュー」を部下が出せる状態にして、「自分にしかできないバリューを出す」という管理業務への移行はなかなか大変で、どうしても「誰にでも出せるバリュー」を「自分にしか出せないバリュー」と考えて自分で抱えてしまっていました。

 

全然、部下に仕事を任せられない私は悩み、この本に出会いました。

「任せること」の考え方から任せ方まで、ライフネット生命 代表取締役会長兼CEOの出口治明さんが解説してくれる良本です。

今日は、出口さんが示してくれるアイディアをまとめてみました。

 

 

任せる仕組みづくりにおけるポイント

 

  • 広く浅く、10人を均等に見る
  • 経営と業務執行の権限を分離させる
  • 意思決定に時間がかからず、責任の所在が明確になる「決定権者が一人で決める」が重要
  • 移譲した権限は部下固有のもの
  • 様々な属性の人に任せることでダイバーシティを深める

 

任せ方のパターン

 

  • 権限の範囲内で好きなようにやらせる
  • 仕事の一部分・パーツを任せる
  • 上司の仕事を代行させる

 

指示の出し方

  • 労務管理とは「部下に権限を与え、具体的かつ的確な指示を出すこと
  • 権限の範囲内で好きなようにやらせる
  • 仕事の一部分・パーツを任せる
  • 上司の仕事を代行させる
  • 期限・優先順位・目的と背景・レベルを示す

 

仕事を抱えてしまう人の特徴

  • 能力と時間が有限であることをわかっていない
  • 部下の仕事が「60点」では納得できない
  • 判断のスピードが遅い

 

部下を動かす方法

  • 上司を好きにさせる
  • 圧倒的な能力の違いを見せる
  • 必死に働いている姿を見せる
  • 部下の短所は放っておく

 

古典から学ぶ

 

リーダーの条件

  • 強い思い
    • この世界をどのようなものとして理解し、どこを変えたいと思い、そのために自分にできることが何かを認識して志を持つ
  • 共感力
    • 「 なぜそれをやりたいと思うのか」「どうすれば実現できるのか」を部下に説明し、共感を得る能力
  • 統率力
    • 丁寧なコミュニケーション

 

仕事を任せられる側のメリット

  1. 存在価値が認められ、やる気が出る
  2. 成長する(視野が広がる)
  3. 責任感が身につく

 

自前主義の限界

ダウン症の特徴

2013年に始まった新型出生前診断のデータが蓄積されてきており、診断で「陽性」だった方々の多くが中絶を選択した、という事実が議論になっています。

 

 

不妊治療と出生前診断 温かな手で (講談社文庫)

不妊治療と出生前診断 温かな手で (講談社文庫)

 

 

ダウン症などの疾患を持った子どもを育てることには簡単なことではありませんし、成人後や両親の死後などを考えると、一生大きな不安と隣り合わせです。一方で、障害者の子ども持って幸せな家庭を築いている方々が世界中にたくさんおり、その可能性を中絶によって消してしまう判断は障害者に関わる方々にとっては目を背けたくなる事実かと思います。

 

これは、どちらの判断が正しい、正しくないという議論にはなりえないということです。最低限必要なのは、染色体異常による疾患がどのようなものであるかを正しく認識すること。その認識を持った上で新出生前診断に臨むことだと考えました。

 

そこで、染色体異常による疾患である”ダウン症”について調べてみました。

信頼できる文献から参照したつもりです。

新型出生前診断に関わる方々、また関心のある方々の参考情報となれば幸いです。

 

ダウン症候群とは

(概要)

ダウン症候群(Down syndrome)は、体細胞の21番染色体が1本余分に存在し、計3本(トリソミー症)となることで発症する、先天性疾患群。かつて蒙古症(もうこしょう)と呼ばれた。

1866年にイギリスの眼科医ジョン・ラングドンハイドン・ダウンが論文『白痴の民族学的分類に関する考察』(Observations on the Ethnic Classification of Idiots)でその存在を発表。

 

(染色体異常)

ダウン症は、21番目の染色体の過剰という染色体異常により、身体にさまざまな奇形が起こる可能性が高くなる先天性の症候群である。ダウン症の染色体異常はほとんどの場合、21番目の染色体が1本多いタイプである21トリソミーである。かつては、蒙古症という表現が用いられていた [日暮 1998:9]。

 

(三大特徴)

大きな先天的特徴が3つある。1つは筋肉の緊張度が低いこと。2つめは知能の発達がゆっくりであること。発達の速度は個人差が大きい。3つめは合併する奇形がさまざまであること。また、低身長、肥満、筋力の弱さなどを伴う場合がある[飯沼 2004:12]。

 

(早期老化)

早期から皮膚などの老化現象が見られ、40歳以降にアルツハイマー病が高確率で起きるとも言われる。平均寿命は約50歳といわれるが、医療技術の発達により、平均寿命が伸びる傾向にある[日暮 1998:3-4]。

ダウン症での痴呆症状の出現率は、35~49歳で8%、50~59歳で55%、60歳異常で75%という報告がある。そのほとんどがアルツハイマー型痴呆である[川崎 2005:19]。

 

(成長)

ダウン症の子どもたちは、成長が健常児に比べ遅いが、成長の仕方は個人差が大きい[日暮 1998:87-93]。家族が積極的に刺激を与えることと、早期の医療・療育・教育などの専門家によるサポートが、ダウン症の子どもたちの成長を促す[日暮 1998:97-107]。

 

(発生率)

現在ダウン症児の出生率は1000人に1人といわれている[飯沼 2004:13]。

 

出生前診断

現在は羊水穿刺(ようすいせんし)により胎児をダウン症かどうか判定できる為、中絶が可能である[日暮 1998:135-138]。羊水穿刺により出生前診断が可能になったため、ダウン症医療は倫理的問題に直面しており、大きな転換期を迎えている[飯沼 2004:17]。

 

(性格)

 ダウン症者の性格は、「人懐っこい」「愛想がいい」「社交的」「陽気」「模倣力に富んだ」などいくつかの共通した特徴を示すことが知られている。しかしながら、人の性格は生まれ持った素質や生活環境など多くの要因が複雑に作用して形成されるものである。このためダウン症児の性格の特徴を染色体異常という生物学的要因のみで説明することは困難である。従って、ダウン症者にはいくつかの共通の特徴が見られるものの、個人によって差があると考えられている[上杉 2005:33-34]。

 ダウン症者の性格の個人差の要因の一つとして、知的発達の程度が考えられる。建川博之が行った調査では、高IQグループ(IQ36~55)では、「陽気と朗らかな」「模倣力に富んでいる」「だれにでも話しかける」「社交的な」などの特徴を示すが、低IQグループ(IQ11~35)では、「おとなしい」「おどけた」「素直な」「正直な」「怒りっぽい」などの特徴を示すことが報告されている。このように、比較的知的発達の良好なダウン症者は、コミュニケーション能力が高く、「陽気で物まね上手」という典型的な性格の特徴を示す場合が多い[上杉 2005:33-34]。

 性格や行動の特徴は、加齢に伴って変化する。池田由紀江らの報告では、18~49歳のダウン症者424名に対する調査で、「動きが少ない」「情緒不安定になることが多い」「注意されると引きこもったり、ふくれたりする」「怒りっぽい」などが多く見られ、加齢に伴いこれらの性格的特徴が増加することが示されている[上杉 2005:33-34]。

 

(急激退行・うつ)

 特に青年期から成人期初期に、意欲や元気がなくなって閉じこもってしまう退行現象といわれる現象が起きることがある。職場、作業所などを休みがちになり、動作・運動、対人関係、行動、身体症状の4領域の水準低下が見られ、痴呆やうつ病と診断されることもあり、原因・治療に関して不明な点が多い[日暮 1998:38,76-77]。

 退行の主な症状は、「動作・行動面での動作緩慢、表情が乏しい、会話の減少、パーキンソン病様の姿勢の異常(前かがみの姿勢、小刻みな歩行)など」[菅野 2005:35-37]がある。「対人面では、過度に緊張があるかのように対人関係が拒否的になるタイプと、相手を意識しないかのように対人関係が不能になるタイプとがある」[菅野 2005:35-37]。また情緒・性格面では、「興味喪失、様々なことに対し頑固ないしは固執傾向、突然の興奮などの情緒不安定」[菅野2005:35-37]が起きる。さらに身体面では、「睡眠障害、食欲の減退、体重の減少、失禁等が起こる」[菅野 2005:35-37]ことがある。

 急激退行にはきっかけがあったと、親や周囲が報告する場合が多い。兄弟の進学や就職によって家族に変化が起こること、高齢化した両親や親類の病気による周囲の慌ただしさ、「頑張らせすぎ」の養育姿勢の長期持続などが、そのきっかけとして挙げられる[菅野 2005:35-37]。

 

参照文献

飯沼 和三

1996 『ダウン症は病気じゃない:正しい理解と保育・療育のために』 大月書店。

上杉 宏文

2005 「性格行動特性」 『ダウン症ハンドブック』 池田由紀江監修、菅野敦、玉井邦夫、橋本創一(編)、pp.33-34、日本文化科学社。

川崎 葉子

2005 「アルツハイマー病」 『ダウン症ハンドブック』 池田由紀江(監修)、菅野敦、玉井邦夫、橋本創一(編)、pp.19、日本文化科学社。

菅野 敦

2005 「記憶力の発達」 『ダウン症ハンドブック』 池田由紀江(監修)、菅野敦、玉井邦夫、橋本創一(編)、pp.35-37、日本文化科学社。

日暮 眞・高野 貴子・池田 由紀江

1998 『ダウン症〈第2版〉』 医歯薬出版。

 

マネジメント概論

マネジメントについてとてもシンプルな考え方を学ぶ機会があったので、備忘録としてまとめます。

 

マネージャーのとは、以下の3要素が揃った人物と言える。

 

強い目的意識を持っていること
その目的意識をチームに浸透できること
チームを統率し目的を達成できること

 

上2つは必須条件であり、これらが揃えば3つめは技術を磨くことで実現できる。

 

技術とは、

①経営サイドの意図を完璧にキャッチアップし、部下に説明できること

②目的そのものと、そこまでのルートを明確にすることに

③部下の成長シナリオを持って部下と接すること

④メンバーの欲求を熟知し、目的達成のプロセスとメンバーの利を紐付けること

⑤メンバーの得意・不得意を把握してうまく組み合わせること

⑥日報、会議、営業同行、面談、飲みなどのツールを上手く使ってコミュニケーションを欠かさないこと

 

である。

 

強い思いこそがマネジメントのベースにあれば、とてもシンプルな技術でマネジメントは上手くいくという一見当たり前な内容ですが、技術論に陥りがちなマネジメントを再考する良いきっかけとなりました。